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KOKOPELLIブログ

【ココペリメンバー】上場準備から人事制度設計を担うコーポレート担当者の想い|城口 万梨

2021.08.06  |  ココペリについて 採用 

今回紹介するのは、ココペリのコーポレート事業部で上場準備から人事制度設計、経理等幅広く活躍する城口です。
どんな想いで業務に取り組んでいるのか、上場までの怒涛の日々や4年前との会社の変化も聞いてみました!

ーー 2年半準備されてきた上場を果たしての想いを教えてください

バックオフィスに私しかいない状態のときにVCからの資金調達が決まり、監査法人が決まってショートレビューを受けることになりました。
私にとってはそれがすべての始まりで、そこから内部管理制度を整えていくと同時に制度会計を行うための論点整理とその会計処理、過去4期分の決算修正(これがほんとに大変でした・・)、内部統制のための社内のオペレーション改善など怒涛のように上場準備が始まりました。
当時は上場するということに対して正直半信半疑で、自分が乗っていた船が突然流されてしまったから、自分でオールを持って漕がなきゃいけない、そんな状況でした。上場準備に対する自分の中でのターニングポイントは証券会社とのMTGが始まってからです。確か証券会社のアナリストを交えたMTGで、ココペリがこれからどれだけ成長する可能性を秘めているのか、どれだけ市場において優位性があるのか、事業やサービスがどれだけ社会に対して価値のあるものなのかを聞くことができて、今自分がやっていることの重要性を改めて認識することができたんです。ココペリは絶対上場しないといけない、そのために自分ができることは全部やろう!そう思った記憶があります。
実際そこから先はよく体を壊さなかったなと思うくらい、家庭にも迷惑をかけまくりで仕事に没頭でした。上場審査の対応や、Ⅰの部をはじめとする上場申請書類の作成、上場会社と同じ基準での決算など、私の経験があったと言えば上場会社での一経理部員としての業務くらいでした。それも8年近くのブランクがあって、経験のないことでも当たり前にできるようにする、上場準備は自分が成長することとセットでした。

上場準備はものすごく単純に言えば、会社としてそれまでやっていなかったこと、出来ていなかったことを整える、できるようにするということなので、その過程だけで会社として一回り成長すると思います。ですが、上場準備そのものが目的化してしまうと作業としては泥臭い部分が非常に多いので作業が本当にしんどくなってしまうんですよね。
「上場は会社が成長するための一つの手段なんだ、今やっていることはそれに貢献しているんだ」と思えた上記の出来事があったことや、証券会社の方もココペリを上場させたいという想いを持って動いてくださっていたことが心の支えでした。
また、上場準備はメンバーの協力なくしては進まないので、たくさんのお願いや指摘をしてしまったのですが、関わってくださった皆さんが快く対応してくださったことも非常に心強かったです。

ーー そんな中、制度設計も担当されていて今期からOKRを導入しました。
いつから考えてましたか?どうしてOKRだったんでしょう?

人事制度の改定自体は、プロジェクトを始める半年以上前から必要性を感じていました。
メンバーが大幅に増えたというのもありますし、制度の運用が形骸化して自分の目標達成が会社のどこに貢献したのかわからない、どうすればMission,Visionの達成に自分が貢献できるのかわからない、そもそも社員が成長できる仕組みとなっていない、などの課題がありました。
上場審査が順調に進み上場後の会社の成長を考えたときに、「組織力を向上させる、個人のポテンシャルを存分に発揮しそれを組織力に転化させる仕組み」が必要だと考えていました。
Google出身の当時のCTOから、OKRという目標制度の話を聞き、OKRって何だろう??と思いながら何冊か本を読んでびっくりしました。これはココペリで絶対成功すると思ったんです。
OKRは、端的に表現すると「個人の目標と会社の目標をつなぎ合わせる仕組み」です。

人事制度上の様々な課題があったにせよ、その時点でココペリは売上げも組織運営も1年前と同じ会社とは思えないほど成長していました。言い換えれば、OKRという分かりやすい仕組みがなくても、社員一人一人がMission,Visionに共感し、それを自分の定性定量目標とすることで会社の成長に貢献してきたわけです。なので、OKRという仕組みを取り入れてあげれば、もっと爆速で成長できるのではないか、そう感じました。

仕組化することはとても大事で、仕組化する・見える化することによって、人はより効率的に目的地にたどり着くことができますし、何よりもココペリで働くということに対してもっとわくわくできると思いました。

設計初期の頃、会社でわくわくするってどういうことだろうと考え続けましたが、わくわくの源泉は「目的」だと思います。
どういうことかと言うと、個人にはそれぞれ自分をその仕事に突き動かす内なる動因があるなと(例えば、自分の持っている●●というスキルで●●に係る人を幸せにしたい、など)。
それが会社の実現したいことであるMision,Visionと重なりあうことで、人はMision,Visionに共感し、やりがいを得て自分の業務に意味を見つけるのだと思います。
メンバー自身が力を発揮できること、会社のMission,Visionの達成に不可欠な存在で自分の業務は会社や組織にとって意味のある重要なものだと思えること、個人の目的と会社の目的が重なり合う部分が多くなればなるほどわくわくにつながっていくと考えました。
OKRならそれが実現できると感じたことがOKR導入の決め手で、「個人と会社の目的をいかに重ね合わせてわくわくを実現するか」、それが人事制度設計のポリシーになりましたね。

ーー 今までの制度とOKRって全然違うものですよね、導入まで大変だったことを教えてください

OKRは個人の目標制度というより会社の目標管理制度という意味合いが強いので、導入には経営者や役職者の方をはじめ様々な人の理解を得る必要がありました。
一番最初は近藤社長と上席の方々になぜOKRなのかという話をさせていただいたのですが、反対意見はまったくなかったですね。
むしろ「組織力の向上」という課題感は多くの人が持っていたので、すんなり受け入れてもらうことができました。
もちろん、そのあとのOKRツリーの構築や実際のOKR策定などは初めてで、大変なことはたくさんありました(ここは今後公開のブログにて詳しくお伝えします)。ココペリのすごいところって、変化に柔軟というか、古いものに固執しないところだと思います。
企業文化が保守的だとOKR導入でつまづく例はたくさんあるのですが、ココペリの場合は既存の会議体や元々あった全社MTGまでOKR主体にしてしまったり、評価制度にMBOの要素をまったく残していないなど、OKR運用に向けた変化を一気に起こし、かつみんながそれに対応できているというのが本当にすごいと思います。

ーー 導入から3ヶ月経ちましたが、担当者としてどう見ていますか?

OKRは運用を始めてほぼ100%つまづくと言われています。
それは、OKRの設定自体を誤ってしまったり、係る人にOKRに対する温度差があることが原因だと思いますが、ココペリの場合は少なくとも出だしは非常に順調だったと感じていますね。
というのも、まずチェックインやウィンセッションといったOKRイベントを説明したとおりにきちんと運用しようとしてくださる真面目な方ばかりなんです。
もちろんそれだけではなく、OKRに関心を持って自ら「Measure What Matters」というOKRで有名な本を読んでくれるメンバーがいたり、オブジェクトオーナーが自らチェックイン・ウィンセッションの趣旨を理解し運用を工夫してくれたり、設定したKRが本当にオブジェクティブの実現に繋がるのかを常に自問し柔軟にKR変更を行っていたりと、ココペリの自走できる組織の強みがOKRの運用にも活きている、それが理由かなと思います。

ーー 入社して4年ですが、当時と今の変化を教えてください!

変化はたくさんありすぎて、ここには書ききれないくらいです(笑)
入社したときは、社員は十数人で狭い雑居ビルの一室に靴を脱いで入っていました。事業もBPOとSHARESだけで、SaaSとかFintechなんて聞いたこともなかったですね。
半年一年でどんどん違う会社のようになっていき、気が付いたら今になっていた感覚が強いんですが、あえて変化していないことを言うと「メンバーの会社に対するロイヤリティが高い」とことかなと思います。
半年一年で違う会社のように成長したということは、それを可能にしたメンバーがいたからこそで、資金や人材リソースが豊富で余裕のある中でそれを行ってきたわけでは決してありません。
なぜ可能だったのかを考えると、「中小企業支援という会社の目的を実現したい」という想いを持ったメンバーばかりだったからということと、会社に対する愛着が大きくメンバー同士がリスペクトしている、一緒に働くメンバーが好き、そんなメンバーだったから出来たんじゃないかと思います。

ーー これから考えている制度や施策はありますか?

4月からの人事制度改定と同時に、出社かリモートかを柔軟に選べる「セレクトワーク」において、「フルリモート」も可としました。
フルリモートOKの理由は、OKRという仕組みを導入したことで、会社としての目標やそれを実現する指標が可視化されて、今日自分のアウトプットを最大化するための働き方は必ずしも出社しなければできないということではない、という結論に辿り着いたからです。
一方で、フルリモート可となるとどうしてもコミュニケーションの絶対量は減っていきます。
出社しなくても業務は回るし会社として間違った方向に進むことはないのですが、人に対するリスペクトや、気遣い、信頼はやはりリアルなコミュニケーションから発生する部分が大きいと思うんですよね。
なので、コミュニケーションを活性化させる施策は行っていきたいですし、同時に上述のような、ココペリで働く自分の目的と会社の目的の円形が今よりもっと多く重なっていけるような、ココペリで働くことにもっとわくわくできる施策を今後行っていきたいと思っています。

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